导读：随着阅历越增长就越清晰：做正确的事情远比正确地做事重要。所以在人生中恰当的时间做出恰当的决策，才能经营好一生。但是部分人往往喜欢“跟着感觉走，”逃避决策。

其实大多企业的经营中也一样，虽然大家明白做正确的事远比正确地做事情要重要的多，但很多企业的高层往往喜欢“跟着感觉走”。

每个人都知道高层领导必须领导产品开发 ，在这四周给大家聊聊高层领导在新产品开发中扮演是角色是什么。有人说张叫兽我还不是高层，读这个文章有用吗
？我可以很确切地告诉大家——有用；谝韵3方面：

1、知道了高层所扮演的角色，你才能更好地协助高层做好工作，你的工作才会更加的有条不紊，你获得升迁的机会才会大；

2、你不会一直是中基层，机会属于有准备的人，你得为你的职业生涯做好足够的准备；

3、如果转发给您的领导，他看到了肯定会感激您。 

昨天和一从华为辞职创业成功的同事聊天：他讲到这样的一件事情，在2003年的时候，在他下海创业的同时，一个同事卖掉招商海月140平的房子，也从华为辞职跳槽到摩托罗拉（HK），那个时候的摩托罗拉如日中天 ，经过数次的折腾和13年的奋斗，一家七口挤在50平的房子（HK）。

这样的故事几乎在我们每个人身边都会出现。

不同选择，不同的决策，造就不同的命运。所以在华为内部一次座谈会上，任正非语重心长的说：如果人生可以从80岁倒着来活，每个人的人生肯定更加精彩。

随着阅历越增长就越清晰：做正确的事情远比正确地做事重要。所以在人生中恰当的时间做出恰当的决策，才能经营好一生。但是部分人往往喜欢“跟着感觉走，”逃避决策。

其实大多企业的经营中也一样，虽然大家明白做正确的事远比正确地做事情要重要的多，但很多企业的高层往往喜欢“跟着感觉走”。

请大家注意：做决策并不是仅仅确定优先级，在确定优先考虑的事情上，任何人都不会有太大的困难，感到困难的是“后面的次序”——即不做什么，我们不应过多的强调我们什么也不会推迟，应该强调是放弃。而这恰恰是国内企业缺乏的。

新产品开发是靠决策推动的，决策是高层的责任，而很多高层逃避或推卸决策的职责。他们不是做出正确的决策，而是过多的强调“我们什么也不会推迟”。

上周，上海一家年销售额20亿左右的企业高层想请我去帮他们企业进行项目管理的培训辅导。我问他想解决什么问题
？他说第一资资源冲突的问题，第二项目延期。在深入了解之后，发现这两个问题其实是一个问题：多项目浪涌，资源冲突，每个项目上的资源捉襟见肘，项目延期。我问他培训对象是哪些
？这位高层说：中基层的项目经理和产品经理。

我建议他重新考虑下培训辅导对象或目的，因为项目延期，是关键资源冲突导致的，关键资源冲突的原因是决策上不作为导致的，而决策是高层的职责，要想解决的话，必须对高层进行培训，而非中基层项目经理/产品经理，因为他们根本解决不了。

这位高层的接下来的回答立马把我给惊到了：”我不认为企业资源冲突的问题可以解决，我请张老师过来就是想解决【如何在资源冲突的情况下，确保每个项目都不延误！】”

大家听清楚没有，这位老总想解决的是：一个人在他的能力范围内只能做好三件事，那么如何让他做好6件事。

于是接下来我给了这位老总一个免费的忠告：“像这样的问题我觉得您可以请陈安之之类的“机场大师”，张老师不擅长忽悠，您找错人了。”

新产品开发是靠决策来推动的。但是做出正确的决策，并不需要一个手持魔杖的魔术师，或者一个成吉思汗亦或达? 芬奇那样的CEO。 它需要的不是天才， 而是恰当的高效的决策过程和依据的信息。 它也不需要有多么聪明， 而是需要高层的恪守职责。

很多公司也意识到了决策的重要性，然而很多公司的决策往往冗长和无效，给企业做IPD咨询中发现主要原因如下：

1、他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行；

2、以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程；

3、评审流程以文件传阅和审批的形式； 

4、阶段要求和期望不清晰。

因为缺乏有效的决策，公司充斥着各种各样的项目，100个人的研发团队上400多个项目是很正常的事情，而批产率不到3%，每个项目都写着重要紧急，但是随着市场的变化，一些没有前景的项目因为沉没成本没有终止，而一些高优先级的项目因为缺乏关键的研发资源而停滞不前，直到错过最佳上市时间。 研发人员疲惫不堪却没有成就感，团队士气低落，工程师流失严重，形成恶性循环。而高层团队往往到产品开发后段延期严重，出了问题才开始参与，这个时候主要工作就是忙着救火：解决部门之间的争端，协调资源，甚至亲自管理项目，但往往于事无补。

PRTM公司的某个大型企业案例公司预计，在其开发过程中，如果能够早一些制订决策的话，每年可以节省大约2亿8千万美元。

高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到产品规划和确定产品方向的时候。随着开发项目的展开，资源不断地补充进来，工作也逐渐地变得越来越细，高层领导的参与程度也应随之降低。参见下图的描述。

咨询中发现：企业缺少决策，并不是因为高层无能，而是因为缺少一个高效的决策过程和必要的信息。在给一家生物医疗公司提供咨询之前，它的CEO向我抱怨：我也想做出决策，但并没有人给我提供合适的决策依据。

所以想要高层团队迅速做出决策，产品规划和产品开发团队必须给高层提供决策的依据。此方面技能可学习麻将胡了2精品课程《基于市场进攻计划（MAP）产品产品与规划》和《IPD原理与设计精要》。

从多年给企业做咨询辅导的最佳实践来看，公司高层参与的关键决策点如下：

高层在这些关键里程碑节点做出终止、继续投入资源，还是重新定向的决策。

从上图可以看出越是靠前面，高层的参与度应该越高，因为这个阶段参与能够决定产品开发的方向和策略，确
？⑼哦幼稣返氖虑，越到后面高层参与的越少，如在产品开发的主体阶段和验证阶段，高层基本不参与。 因为这个阶段主要解决的是技术问题，是研发和工程人员的职责和擅长的，而非高层。

在咨询中发现决策评审会的好处：

1.提高决策评审的质量

（1）指导PDT继续、终止或重新确定方向

（2）根据正确的信息和快速的资源配置，迅速作出决策，加快获胜的速度

（3）可以快速果断地砍掉不合适的项目

（4）关注于以客户为导向的主要数据，使决策更为客观

 2. 支持团队活动

（1）使IPMT提供给PDT的指导能够保持一致

（2）提供了高层主管赋予PDT权利的机制

 3.  使项目管理规范化

（1）在明确的里程碑对项目提供资金，形成了紧迫感

（2）通过评审，使用可以衡量的标准来监控项目的进展

（3）很多公司现在学习华为，组建了IPMT组织，学习华为在新产品进行决策评审
？山峁苁橇钊司谏，在张叫兽给企业咨询中发现主要原因如下：

1.没有决策点,靠下面人揣摩,效率低下；

2.IPMT意见不统一,由于没有会议机制,导致PDT无所适从；

3.无休无止的行政审批,流程长导致效率低下；

4.决策会议上没有人拍板,PDT无所适从；

5.由于IPMT不关注,导致PDT没有积极性；

6.由于决策没有记录等原因,决策人员过一段时间后推翻原来做的决策结论。

张翱翔老师上海交通大学MBA、研发管理专家、产品创新专家、曾任职于华为，研发管理实战经验丰富。