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一说战略或者SP，大部分觉得它是一种高层次的规划，需要有宏大的愿景和目标。 所以很多人觉得这是起点，或者根据BLM，至少现状和愿景目标的差距是起点。

按照麻将胡了2咨询顾问在华为和咨询中实践：战略设计不是从目标和差距入手，而要从关键挑战和问题的症结入手。

战略的起点是——关键症结。

如同清华经管战略教授甯向东老师说 “好战略一定是问题导向的。”

战略不是高喊口号，而是找到症结性的难题。而要找到症结性的难题，必须通过调研分析——找到关键洞见，这是战略的起点。

2012年，苏炳添第一次参加奥运会男子田径100米，也第一次直面了自己与奥运选手的巨大差距。此后，他给自己设定了突破10秒进入9秒的目标——9秒区，代表着百米赛世界顶级水平，却也曾是亚洲人的禁区。

在苏炳添之前，从未有一个真正的亚洲人能跑到这一成绩。是因为在身体素质上亚洲人种的确很难与牙买加等黑人选手相抗衡，

按照运动理论“步幅乘以步频决定跑速”，那么接下来就是在步幅和步频的训练上不断精进。

分析标杆竞争对手博尔特需41步跑完百米，其步幅为2.44米（最好成绩9秒58）。分析苏炳添的现状10秒20秒左右，为47步跑完百米，步幅为2.13米也就是说博尔特每跨出一步，就比苏炳添多出0.31米，差别显而易见。

如果按照现在一般公司做战略/做产品方法，既然目标有了，路径貌似也分析出来，标杆竞争对手也有了。那就设置KPI，调动团队，重点加大步幅、同步提升提升步频。然后领导鼓舞讲话：老外能达到的，我们努力也能达到！XX已经帮我们打了样板，我们不比老外差！

但这并不是战略设计，这是拿战略决心来替代战略设计。本质上是大跃进那一套人定胜天的底层逻辑。

事实上也是，曾经一段时间，无论他多努力，无法再有明显的突破。

甚至最后，把原因归找到苏炳添的身体素质上：苏炳添的身高只有1米72，在以腿长优势跑天下的百米赛道，苏炳添这样的身型很难找到突破点。譬如，博尔特身高1.96米。

问题到这里似乎成了死结。

一般企业做战略时也这样，绕来绕去发现之所以这样，是因为没有好产品，原因自然归结到研发部的问题或者都是供应商的问题。但是分析到最后，好像问题都是出在主席台，都是老板的问题。

总不能把老板换掉吧。问题到这里又成了死结。于是企业年年做战略，年年都一样，因为没有找出根本原因，只找到一个让大家心安理得的安慰。

如果是这样，苏炳添永远达不成目标，进入不了10S俱乐部。

后面苏炳添请了外籍指导教练。美国教练将苏炳添百米过程中分成很多个段落进行详细的诊断。

教练通过分析发现：苏炳添身材不高缺点是会制约步幅；但是也有优点，优点是：是快和灵。起跑和前30米是苏炳添的强项。

在年底冬训时，外籍教练发现他原来的先出右脚的起跑方式会导致第三步停顿、加速节奏断裂，不能完全发挥自己前30米的优势。

问题的症结找到了，关键洞见和战略指引也有了：起跑和前30米必须是苏炳添的强项。战略设计也就简单了：

1. 由原先的右脚起步改为左脚起跑，减少步间延迟，提升前30米爆发力。此调整使其起跑衔接更流畅，前30米可压制博尔特等顶尖选手；

2. 因为左脚起步，将百米总步数从47步增至48步，通过增加步频弥补身高劣势。

有了高人的指导，苏炳添才知道百米短跑原来可以这么练。

起初的改变是痛苦的，毕竟用右脚练了十几年，而且还取得了不错的成绩，现在等于推到重来，比重新开始还难。

一段时间，还出现了成绩下降的现象。在和企业咨询中有时也会发现这样的情况，因为过去的惯性很大，而新的方法还不熟练。我们管这种叫做“绩效洞”。

但是只要问题症结是对的，方法和执行是对的，结果一定是对的。

2015年尤金站，前30米，苏炳添几乎是一骑绝尘，直到赛程过半，最终夺冠的美国名将盖伊才逐渐追上。队友张培萌曾这样评价他说，“即使是博尔特，前30米也只能看着他跑。”

苏炳添跑改造后首次破10秒，获得了9秒99好成绩。成为首位进入10秒俱乐部的亚洲人，打破了人们的偏见。

在这个激烈竞争的商业社会，战略变得越来越重要，不用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰也成为共识和名言。

但大多数企业做战略却是简单粗暴的，“双差分析，设定战略意图和目标、填写模板，设置KPI，驱动执行”，好像只要足够努力，足够有决心，模板填的够好，目标总能达成。向华为学习战略，根据BLM进行战略规划，成为了一场华丽的“战略行为艺术。”

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。也不会因为你学习某个先进，就成为某个先进。尤其是在方法的起点都用错的情况下。

要真正让麻将胡了2战略取得成功，达成麻将胡了2增长业绩，就必须要对战略进行“设计”。制定好战略的关键，那就是找到问题的“症结”，并根据自己的优势和环境，制定出一套连贯协同（迈克尔·波特称为为 FIT）的行动来解决问题。

基于BLM的SP战略规划不是高喊口号，而是生死狙击。战略不是填表格填模板，而是通过洞察、诊断找到问题的症结。

鲁梅尔特强调，战略的起点是 “穿透表象，识别症结”，一流的战略一定是问题导向的。

战略工作的本质并不是“设定目标”，“找到差距”，“设置KPI”，而是“解决问题”。

华为手机，华为智选车的战略莫不如是，我们下次分享。

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