在上周我跟大家分享了《当真是死于管理吗？做一个管理上“明白人”》。主要讲了一个企业要想避免管理上的帕金森效应，就要选拔管理上的明白人，并且以华为研发管理上的“明白人”刘平为例，解析了什么是管理上的“明白人”。

一个管理上的“明白人”，在制定目标会包括他带领的部门，对于企业成功必须贡献的绩效与成果。他总是会把焦点放在上级的目标上，但是他的工作也会包括如何协助下级达到目标。“明白人”的愿景总是向上看，视企业为整体，但是他也绝对向下负责。在“明白人”工作时，他清楚他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。这是管理的真谛。

曾记一兄台留言道：“张叫兽，能不能聊聊华为是怎样选拔管理上的“明白人”的？”

好！这期我们就聊聊华为的干部选拔策略。

彼得德鲁克在《管理者的实践》里说："除非管理层希望某个人的品质成为他所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人” 。在这点上也许华为的选拔干部的策略能够给大家一些启示。

  将军不是选出来的，而是打出来的

在张叫兽的咨询过程中中发现，很多公司选拔干部的依据是“综合素质”？墒，“综合素质”的具体标准是怎样的呢？这很难说清楚。于是乎，“学历、经验、素质、任职资格”，这就成为了干部选拔的主要考量因素。

而在华为的观念中，就像认同“实践是检验真理的唯一标准”一样，我们认为“业绩是检验干部的最终标准”。干部行不行，都反应到业绩上。

华为认为：在企业发展的初级阶段，所有企业业务的干部们首先要作战。在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥。在战场上取得成功后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，形成有效地指挥体系；勒找导ɡ雌蓝ǜ刹恐凹，而不是根据岗位简单地评定。

 华为的干部选拔策略是“选拔制”和“淘汰制”，而不是“培养制”。

华为选拔干部的最高标准就是“实践”；康饕佑谐晒κ导榈娜酥醒“胃刹。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；腂G EMT成员选拔标准：将军一定从实践中产生，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理工程实践经验，这些都作为选拔标准的排他条件。

 干部能上能下

在我做咨询过程中发现，多数公司都存在着一个神奇的“规则”——管理干部一旦升上去就降不下来了，即使是当初选错了，或者随着发展，干部已经不符合要求，不能带领团队走向成功，已经成为公司发展的瓶颈了。此时老板总会怀旧之情满溢，因念及过去的情感，不忍心将其换掉。

但是稍稍理性的人们都知道，这个坏处和将导致的后果都是非常巨大的。不仅是因为兵熊熊一个、将熊熊一窝、一将无能累死三军，而且下面的管理者眼睛都看着上面呢。所谓上行下效，上面做老好人，下面的人更会做老好人，不合格的员工也不会被淘汰掉。帕金森效应很快蔓延开来，公司开始走上盛极衰竭之路。

伟大领袖毛主席教育我们：政治路线确定后，干部是决定性要素。（摘自《毛泽东选集》）任正非是学毛标兵。任正非在华为经常说：没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

为了企业的长治久安，“干部能上能下“成为华为永恒的制度和优良的传统。

华为认为实践是选拔干部的最高标准。这里面“实践”有两个含义：一个是选拔，一个是淘汰。在实践活动中大浪淘沙，能做出成绩来，确实有作为的就提拔上来，不管资历深浅；同时对于上岗后不合格的干部，就坚定不移的淘汰。这一点上任正非真是践行了毛主席的：实践是检验真理的唯一标准。

 任正非在内部一次讲话中说“为了；じ咝б，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。”

“干部能上能下”是华为的优良传统；衔汗疽欢ㄒ恋聿，铲除落后层，铲除不负责任的管理者，才能保持公司的长治久安。

任正非在2007年讲话中说道：“不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面。对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级的末位淘汰要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末尾淘汰比例还可适当进一步提高”
 

（精彩太多，下期再续。

你们的公司是如何评判功劳与苦劳的？

只认功劳忽视苦劳？

规划很好却难以落实？

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