华为今年的营收预计突破一万亿，再次万众瞩目

。很多企业开始学习华为，然而我们学习此时已经成功的华为是没有借鉴意义的，而是回到成功前的华为，看看当初华为做了什么，使华为公司十八万精英，引爆万亿市场成为可能性

。

华为成功的秘籍到底是什么？

这个秘籍，隐藏在2003年5月，任正非在华为干部管理培训班上的讲话上

。

随后2003年8月30日，这篇讲话发表到华为内刊《管理优化报》第206期：《在理性与平实中存活》，这是一篇在管理界被严重低估的文章

。

1.在这篇经典文章中，任正非把管理、战略、组织、产品、研发、流程等错综复杂的关系浓缩为两句话，首次提出了华为的宏观商业模式，这两句话是华为这些年的定海神针

。第一句是“产品发展的目标是客户需求导向”，第二句是“企业管理的目标是流程化组织建设”

。

这两句话是相辅相成的，第一句话说的是经营，是目的；第二句话说的是管理，是实现经营目的的手段，用任正非语：“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度

。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求

？突怯涝洞嬖诘，这个魂是永远存在的

。”

2.任正非说：为什么我要认真推IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高

。就这么简单一句话

。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化

。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低

。

分享这篇文章，希望对大家有帮助

。

——麻将胡了2研发管理咨询合伙人 张翱翔

公司发展的宏观商业模式已经确立，公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设

。

为什么不能技术导向

。技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长

。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑

。这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求

。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢

。因此过去一味像崇拜技术，导致了很多公司全面破产

。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么

。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求

。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成

。

日本在七、八十年代，是非常成功的

。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了

。走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本

。日本发现自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代，做出400G的ATM交换机

。日本的400G ATM交换机在香港开起来时，我们公司ATM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚

。但是400G ATM在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈

。先进产品死掉了

。它没有过渡时期的产品，过渡时期的产品是符合客户需求的产品，它没有

。我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为

。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的

。同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场

。

因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者

。技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢

。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的

。当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好

。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少

。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱

。过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终

。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务

。为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好

。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求

。

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设

。今天大家进行管理能力的培训，如IPD、ISC、CMM……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西

。他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终結，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在麻将胡了2体系上添砖加瓦

。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理

。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传

。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司都会在奋斗中越来越强，越来越厉害

。刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高

。就这么简单一句话

。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化

。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低

。

企业的生命不是企业家的生命

。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展

。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了

。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂

。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业

。如果我是银行、绝不给他贷款

。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来

。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度

。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求

？突怯涝洞嬖诘，这个魂是永远存在的

。我在十年前写过一篇文章《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”

。

我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流、管它晚上流、白天流

。晚上我睡觉，但水还自动流

。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发

。这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流

。这个“圣者”是谁？就是企业家

。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候

。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候

。所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设

。同时，牢记客户永远是企业之魂

。

公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理

。

为什么只是一部分方法论就行，而不是越多越好呢？太多的方法论会相互抵消，反而降低效率

。所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多读书不一定是好事

。IPD、ISC是我们确立的企业管理主线

。同时，其他方法论辅助它而存在

。我们为什么始终重视管理？因为留给麻将胡了2财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务

。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走

。

外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们一个大平台

。他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件

。因此我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金改进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败

。所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风

。无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的

。在座的很多人过去曾经是个英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的

。你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人

。

陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏

。企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士

。后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军

。马歇尔计划平衡了格局，50年后控制了世界，瓦解了苏联

。当然我不是站在阶级的观点来看这个问题，而是站在方法论的观点来看这个问题

。就是说我们关注的是现实、是未来、是环境，而不是自己的权力

。这就是我所追求的领导方法

。在华为公司，最无所事事、最不管具体事、最不干预事情的、最不抓权的就是我，其实我是为大家发展创造环境

。每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属到部属的成功就是你最大的成功

。

我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型

。

既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率

。

现在，每条管理线已经开始逐渐清晰了

。以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成混乱

。现在麻将胡了2管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率

。追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定編、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来2-3年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心

。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职，要实行各级负责干部问责制

。香港是一个民主政府，已实行问责制了

。我们公司对完不成任务的干部也要问责

？己耸强疾蛔哂判阍惫さ，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的

。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢

。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养

。我们考核的文化，要走向高绩效文化

。

我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目

。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例

。麻将胡了2出路一是增加销售额，二是降低成本

。对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率，降低管理成本的任务来

。对一些不能贡献的员工要适当地劝退

。我们要实行结构性调整，结构性裁员不可避免，要关心裁走的员工的心理感受

。我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们管理者的责任

。因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择

。以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议

。各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生

。对一个人的考核要多次、多环考核

。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来

。责任结果不好的人，哪来的关键事件

。我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力

。

我们要求干部聚焦到工作上，并希望员工劳逸结合，有效规律的工作，以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来

。我们对干部的严要求，不要加之于员工

。也不要把对员工的宽松应加于干部

。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身......”没有这些努力，我们是度不过冬天的

。真正的冬天还没有到来，信息产业总有一天会变成传统产业

。

我们处在一个变革时期，在信息产业逐步走向传统产业的过程中，我们要不断地寻找新的奶酪

。任何变革都会触及每一个人，各级干部都要理解支持公司的变革，“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”

。麻将胡了2中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了

。由于沟通不畅，会产生信息不对称或扭曲

。

麻将胡了2每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心，会与周边或下属产生矛盾

。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难

。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”

。在世界大潮中，我们只要把；胙沽Υ莸矫恳桓鋈，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来

。

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