在麻将胡了2咨询实践中发现，很多公司头疼项一个问题是：天天抓项目进度，但是项目进度还是延期。

进度延期本身不是进度抓的不够紧，问题出在其他地方。

就像遇到一扇被锁着的门，之所以打不开这扇门，就是因为这把锁所需要的钥匙，一定在别的什么地方，如果钥匙在锁头上，门就打开了。

之所以天天抓进度，进度还延期，问题一定不是因为进度抓的不够紧，而是问题出在其他地方。

除了进度表排的不合理这个显性原因外，最常见的问题有以下几个。

本期文章重点谈项目组织和项目经理的个人能力问题。

很多组织采用的是这种职能式或者轻度矩阵的组织模式。项目成员A和B协作的时候，不直接沟通，而是通过项目经理来沟通。

在麻将胡了2咨询中发现典型对话是这样的：

……

这样的项目组织方式，成员之间缺乏共同目标牵引，缺乏基本信任。项目经理相当于“小区物业”，邻居有事不直接沟通，而是通过物业来和邻居沟通。

与“小区物业”类似：项目成员不直接沟通，而是通过项目经理来传递。这样来来回回不仅耽误时间、信息失真而且职责频繁转移、信息层层衰减。

所以在这种组织模式下，项目经理也被称之为“项目协调”，这名字真是得体啊。这是典型的弱矩阵下项目管理，在项目经理微权力下，组织潜意识也就是组织文化里把项目经理定义成协调员。在这种项目组织环境中开展工作，自然很难。

他极具画面感的描述，笑的我不行。

这样的项目组织上跨部门协同困难，前方打敌人，后方打前方。流程中设置了大量的节点，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。部门内部情况还好，一跨部门，马上寸步难行。

部门式分段开发，不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程，部门墙严重，为所谓的“部门利益”争论不休；错过最佳上市时机；这样的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者说是“断到断”的，这样的企业靠开会吵架、告状，最终要靠老板发火、拍桌子，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。

IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按照项目任务书所定义的范围和进度要求，通过先进的项目管理方法，将产品立项到发布过程中需要的相关功能部门卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。

PDT的每个团队成员贡献自己的专业智慧，集成各个部门的智慧形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。

跨部门团队从一开始就关注产品的可靠性、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等方面的需求，在产品开发过程中就会构建这些优势，从而减少了事后救火导致的开发时间延长。

同时，跨部门团队和世界一流的流程也使得并行开发成为可能：开发人员在开发产品的功能性能时，制造人员开发生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、开发供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员开发产品上市和营销宣传材料、相关培训；服务人员在产品上市前提前做好产品安装和服务培训赋能。显然，这种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。

项目经理的个人技能缺乏导致项目延期。

项目经理的项目技能缺乏，缺少项目管理的技能方法，除了跟进度，召集会议，记录会议纪要，上传下达，缺乏有效且必要的管理策略，缺少团队建设的方法。

在咨询工作中常见的研发项目经理的八个工作误区：

在华为工作时，我对项目经理的要求就是必须张口就能回答的六个问题：