今天讲讲华为IPD流程及相关变革的历史。

1995年：华为斥资1000万元分别从美国和德国引进两套先进管理系统后，咨询顾问们基本上都听从华为人的指挥，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的改进方法和优化意见，当然最后以流程满目苍夷为代价而告终。

1997年：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上说“华为公司打翻身仗就是要靠管理，现我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的”。

网上流传的一个段子：1997年年底，任正非把10万元的二手标致车，换成了宝马。某天，任老板开车兜风，超过一辆慢腾腾的旧车，开车者是IBM老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊。郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997年的华为处于高速成长阶段，学会踩油门，但没有学会踩刹车；学会高速成长，但没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节：任正非走访IBM等科技公司。IBM高管Arleta(陈青茹)送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。访问结束后，任正非一行在硅谷的酒店三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。下图为任正非在IBM总部听取汇报现场，右一为郭士纳。

1998年2月：任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》，“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”（1993年郭士纳接手亏损160亿美元的IBM。经过一系列大刀阔斧的变革，付出80亿美元的行政改革费用。2001年IBM总营收884亿美元，净赢利77亿美元）

1998年：华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜报价70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。此次管理变革分二期进行，仅第一期，华为就要投入20亿元人民币；莆褡懿孟肟臣，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”任正非问：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜说能，任正非拍板定了项目。IBM华为一期5年的项目，包括IPD（IntegratedProduct Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，合同价加实施费加IT工具费，投入近20亿元。

1998年8月10日：华为召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布与IBM公司合作启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。宣布以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，宣布由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年8月29日：第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为。任正非指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。任正非专门抽调300多名华为内部骨干，专门成立配合IBM项目组的管理工程部。任正非撂下狠话“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。

1998年9月20日：报告会上提出了华为研发管理十大问题；惚ɑ峤崾，任正非庆幸地说：“这次请IBM 当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

1998年：任正非《不做昙花一现的英雄》“没有优良的管理难以保持超过任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

竞争对手的速度。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规；遣徽返，规；院竺挥辛己玫墓芾，同样也不能出现低成本。”

1998年12月：IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查：华为的订单及时交货率为30％，而世界级企业平均为90％；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右。

1999年4月17日：启动IPD 体系建设；倏狪PD项目动员大会，任正非讲话《不好好学习IPD的人要除名》；嵘咸岢觯

1．首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的怠惰者；

2．从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进麻将胡了2方法；

3．我们惟有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。

1999年11月16日：IPD第一阶段总结汇报会，任正非提出“先僵化，再固化，后优化”的方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。任正非说：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履。”、“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

1999年底：华为又启动了ISC项目来提高供应链的效率。

2000年-2002年：IBM帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。

2000年-2003年：成立Project Office来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。

2000年5月17日：华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为IPD 第一个试点，在IBM顾问的指导下，研发周期10个月，完成了首次试运行IPD 流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短50%。

2002年：所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。实施IPD三年后，产品开发流程得到重大改善，多项指标被刷新：

• 高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50个月减少到10个月，低端产品上市时间少于6个月；

• 研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%；

• 研发损失从25%减少到6%；

• 产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

2003年12月：IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，彻底改变华为人的做事方法。

2003年：任正非在《理性与平实中存活》说：“为什么我要认真推IPD、ISC？就是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。”

2005年：华为结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量产品优化，基本上对IPD 驾轻就熟了。

2008年2月29日：华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的IBM顾问答谢欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”IBM的资深顾问阿莱特（Arleta）则感慨地说：“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

2008年：IPD实施十年之后的2008年，华为收入20年增长20倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

2016年：推出“日落法”，华为的IPD 流程优化完成。

任正非说：“是IBM教会了我们爬树，我们才爬上树摘到了苹果。”“你们看我现在没权，整天‘游手好闲’，这就是革命成功的一个表现。”

IPD的本质是从机会到商业变现

——任正非在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话

2016年8月13日

今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。

回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。

IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予麻将胡了2巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。

以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。

一、研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程（美籍华人科学家李凯语）。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。

1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多。要有新的对标，产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整，要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！

希望P&S体系好好对标，每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理……。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。

2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面？突枰氖翘逖，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。

有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的？突в行枨，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。

3、我们已占有1/3左右的全球网络，麻将胡了2设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。

面对未来，为什么不能减少转发，存储的过程，从而降低网络成本，降低时延。

4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。

建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。

二、深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。

1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而麻将胡了2万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。

IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。所以，麻将胡了2IPD怎么会没有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。

但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三、五年，最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。今天的保守，希望明天能更多开放。

2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。

现在麻将胡了2产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。麻将胡了2开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用……来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。

3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。

我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。

4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。

我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。

三、加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。

1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。

我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。

2、增强一些综合性人才的成长。

我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？

3、容得下特优秀的人才。

我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣”，容忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。

美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问，第一个问题：你是否关心过贫困儿童？第二个问题：你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会。十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化，灿烂辉煌，就是杂乱无章。但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。

华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。

借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命；纯赡芑崾俏按蟮墓，伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。谢谢大家！

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