2019年9月25日，华为总裁任正非在一次变革会议上发表讲话，对华为在拉美的组织变革提出指导和建议：

• 如果流程和IT不动，组织和能力就固定不下来
  ；
  

• 资源中心和能力中心要充分练兵，闲下来就要考试，训练要比打战还辛苦
  ；

• 公司领袖型的人必须三年內有一年在基层
  ；

• 一线的“少将”回到机关就降为“少校”
  ；

• ……

在讲话的最后任总表示，要通过五年的“换血”，保证华为全面战胜美国的条件完全成熟。

这些变革的关键点，对正在变革中的很多企业都有借鉴意义。

以下是任正非讲话全文：

任总在拉美大区组织变革进展汇报上的讲话

2019年9月25日

麻将胡了2改革首先要有一个哲学思想，应该强调“存在就是合理的”，不要去推翻存在，而是改良存在
；改革没有理想模型，最理想的就是符合实用
；当前的改革要把握节奏，保持一些弹性。 

麻将胡了2改革首先要有一个哲学思想，应该强调“存在就是合理的”，不要去推翻存在，而是改良存在，不要总像烙饼一样、经常翻着烙，为啥要翻着烙？把火调小一点不就行了嘛！

改革没有理想模型，最理想的就是符合实用，我同意你们的思路，边想、边干、边总结、边迭代。

当前的改革要把握节奏，要保持一点弹性。把握节奏是为了一步步落扎实，有弹性才能适配业务场景的多样性和变化。 

拉美现在的变革，从原来的授权变革到现在组织变革，组织变革再往下走，就要跟流程和结合起来了
；如果流程和IT不动，组织和能力就固定不下来。

在拉丁美洲，如果你们觉得改革落地得比较扎实，试点经受住了验证，你们愿意扩大一点面，那你们就扩大一点面。

地区部建设资源中心与能力中心，向战斗部提供中台服务
；资源中心与能力中心以考促训，训练要从难从严，从实战出发，训练比战斗还要苦
；敢于放开，让一线对机关实施一定的考核，逼得我们一部分干部不得不改。

过去的代表处是“满员师”和“整编师”，都有自己的战斗预备队（都很大）
；将来代表处的组织是架子师，主要都是精兵队伍，它主要有70%的精兵，剩下的战斗力就是从资源中心出，就是一个中台服务。这样做就比较节约。

拉丁美洲建设中台、建设资源中心与能力中心的理念与过去的三朵云概念是相同的，只不过现在在拉美搞的变革是从下往上走，其实讲的是同一个故事。

一线是主战部队、是用兵，资源和能力中心是主建、是练兵，资源和能力要做到透明，资源之间要形成一个相互竞争的市场机制。

能力中心和资源中心的模型是个“橄榄球″，最底端的人员要专业化，最顶端的人员也要专业化，中间段的人员要综合化、可以共同使用。

资源中心和能力中心要充分练兵，任何时间、任何地方闲下来就要考试，训练的口号就是从难从严，从实战出发，从多种场景的战役出发，部队平时训练比打战还要苦。

像叶辉辉这样的人，在那科摩罗岛，如果直接考试肯定就是被淘汰的，他在岛上6年怎么能够持续有大的进步呢，所以我们给他回炉炼炼钢，头两次就不考试，先学习，给他洗个澡，澡洗干净了以后，第三次回炉，我们就给他考一考。

你们要向慧通学习，通过不断的考试就把能力识别出来了，然后通过下去作战，结果也就识别出来了，对于做得特别好、潜力又大的，就提级
；做的好但潜力一般的就发奖金、先别提级，但是同样贡献总的拿到的钱应该是一样的。提级一个好处呢，就是职务会上升，你管理能力会上升。

资源中心主要通过子弹头实现“变现”，资源参加作战就通过项目结算，但也要承认资源合理的空闲，比如资源的点击率只有85%，但另外15%是因为坐飞机或者赶火车，那么合理的空闲通过分摊来结算。如果平时表现不好的，别人呼叫你结算只有50%了，明年就下岗了。如果对前线贡献小于百分之三四十，那就辞退了。

我们这很公平嘛，大家都不要你，你留下来干啥呢？所以我说那个“小红花”方式，你要让前线给机关发“小红花”，刚开始的一段时间可能有问题，以后慢慢就正常了。

你看心声社区现在慢慢就会正常了也乱不了嘛，刚开始会有些问题，不要因为开始出来纰漏就紧张不得了，不要紧。我们还是要敢于放开，让前线对机关实施一定的考核，公司还有评价体系可以来嘛，这样结合起来，逼得一部分干部不得不改变。

这一次改革，我们强调要有作战CFO，下一步变革我们要能力中心配一个CFO，资源中心配一个CFO，不能每个团队都有一个CFO，由这个CFO来做资源中心和能力中心的效益考核。资源中心和能力中心的考核、SLA保障和激励机制，你们下一步去研究，能使用就行。

拉美及南部非改革试点的地方要加快提拔基层有功的人员，小步快跑，培养将军，将来种子到全球生根发芽、开花结果、升官，把改革的春风带到四面八方。 

从代表处、地区部、战略预备队、秘书处等地方，你们要组成一个工作队，去各个地方调研问题，帮你去考证一些流程，理顺文件，理顺管理规定，培养一批种子。 

大量的未来培养种子干部，可以先做PFC，从担任PFC两年以后就开始选拔，是螺旋上升，循环上升。改革不充分的地方，我就派人去顶住，然后改革充分的地方呢，那我们就分步实施，等滚动回来以后，又发现都改完以后呢，可能有新项目要上来。 

一线的干部要循环到BG来工作，公司领袖型的人必须三年內有一年在基层的，所以加强这种循环是必须的，加强循环，加强考核，一定要循环起来，总干部部一定要解决这个循环问题。 

拉美搞了两三年，终于明白一线的指挥官必须是少将连长，他来调动和编排公司的资源，要改变低职级在前面打仗、高职级在后面指挥、层层汇报的现状，决策链条这么冗长，怎么可能提升效率。

只有高职级的少将在前面指挥，才能实现系统部端到端的业务打通、流程打通、授权打通、结算打通，全打通，这样就培养了全能的干部，这样将来就有大量的有一线成功经验的将军可用。

系统部AD就是少将连长，存量项目的指挥权下放给AD了，那你这少将就有了权利。系统部、代表处有大量将军的时候，决策的链条就缩短了，后面的流程就大幅度缩短了，缩短以后，机关不需要这么多庞大的机关干部。  

拉美要赶快让基层有功人员，有能力的人员，小步快跑，职级要升起来。改革成功就一定对在岗的改革成功人员直接嘉奖！

我们要强化改革利益分享机制，粮食包要消耗出去，及时激励要跟上。

拉美在改革进行过程中，就是要及时去提拔一批将军，通过升等升级的方式，逐步让他承担更大的责任。

拉美先搞一百个干部或专家的池子，打上标签，等过两年，公司全面展开地区部改革的时候，拉美把这批种子给我，给他升个班长，升个连长，就有一大批人可以升，比如说这个人是排长，在拉美先提了连长再走
；这个人是连长，先提成团长再走，送出来也是团级干部了，我们就是让种子到全球生根发芽、开花结果、升官！

这一次改革完了，到时候拉美把好干部全部送出去，大家知道拉丁美洲好干部都走了，大家觉得有机会就冲上来，干劲更大了。这样拉美的改革就成样板，然后你这个改革传出去了，就把这个改革的春风带到四面八方去了，拉美就是延安！

未来通过人才差异化变革把机关的职员定位、机关的定编、定员、定级搞起来以后，你愿意从前方回来，从“少将”回到机关就变成“少校”了，也是可以的，你原来在非洲当少将拿的股票就不变了，但是薪酬就要降下来，所以你想回来没问题，那么这就是转成职员体系。

机关的部门领袖可以高职级，但是必须每三年要有一线业务的实践，实践的时候，他可以到一个代表处、一个项目去跟踪，去解决这个项目的管理改进，从而代替我们对这个项目改进的评价，确定他在基层是不是有成功实践经验。

如果他没有成功实践经验，那我认为你还得再去获得成功实践经验，否则你就不要回来了。

我们通过五年的“换血”，正好保证我们全面战胜美国的条件完全是成熟的。 

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